e
Banner

Haber »  Enerji »  Enerjisa Üretim dev enerji projelerinde lojistik riskleri sahada yönetiyor

Enerjisa Üretim dev enerji projelerinde lojistik riskleri sahada yönetiyor
21/05/2026 - 10:49:00
Enerjisa Üretim, 4.500 MW’ı aşan kurulu gücü ve 2028’e kadar ulaşmayı hedeflediği 6.250 MW kapasitesiyle Türkiye’nin en güçlü özel sektör enerji üreticileri arasında yer alıyor. Enerjisa Üretim İşletme (Linyit) ve Tedarik Zinciri Genel Müdür Yardımcısı Aziz Ünal, farklı üretim teknolojilerini kapsayan üretim portföyü içinde özellikle rüzgar enerjisi santrali yatırımlarında; türbin taşımalarından saha teslimatlarına, deniz ve kara lojistiğinden Süveyş kaynaklı risklere karşı geliştirilen alternatif taşıma senaryolarına kadar tüm kritik süreçleri güçlü tedarik zinciri organizasyonu ve proaktif risk yönetimi anlayışıyla yönettiklerini belirtti. Ünal, bu yaklaşım sayesinde operasyonel sürekliliği güvence altına aldıklarını ifade etti.
EnerjisaEnerjisa Üretim’in Türkiye’deki üretim portföyü hakkında bilgi verebilir misiniz? Mevcut kurulu gücünüz ve önümüzdeki döneme ilişkin yatırım planlarınız nelerdir?  
Enerjisa Üretim olarak Türkiye’nin özel sektördeki en büyük ve en çeşitli üretim portföylerinden birine sahibiz. Bugün 4.500 MW’ın üzerindeki kurulu gücümüzle, Türkiye’nin toplam elektrik üretim kapasitesi içinde anlamlı bir paya sahibiz ve serbest piyasadaki özel sektör oyuncuları arasında güçlü bir konumda yer alıyoruz. Yenilenebilir enerji tarafında ise hidroelektrik ve rüzgâr yatırımlarımızla oluşturduğumuz güçlü portföy sayesinde Türkiye’nin enerji dönüşümünde aktif ve belirleyici bir rol üstleniyoruz.
Yatırım planlarımız doğrultusunda YEKA-2 ve YEKA RES-2024 süreçleri kapsamında toplam 1.750 MW'lık yeni kapasiteyi hayata geçirmeyi hedefliyoruz. Bu yatırımlar, Türkiye'nin en büyük yenilenebilir enerji girişimlerinden birinin stratejik bir parçasını oluşturuyor. 1.000 MW'lık YEKA-2 proje yatırımlarımız kapsamında 2026 yılı ikinci çeyreği itibarıyla yüzde 70’e yakını devreye alınmış durumda; kalan kapasitenin devreye alınmasıyla YEKA-2 yolculuğumuzu başarıyla tamamlayacağız. Uzun vadeli hedefe gelince: 2028 yıl sonuna kadar toplam kurulu gücümüzü en az 6.250 MW'a çıkarmayı planlıyoruz. Bu, bugünkü kapasitemizin neredeyse bir buçuk katı anlamına geliyor. Bunu başarmak için yatırımlarımızı esnek ve yüksek verimli üretim birimlerine ve yenilenebilir enerji kaynaklarının kullanım potansiyelini genişletmeye yönlendirmeye devam edeceğiz.
 
UÇTAN UCA ENTEGRE VE STRATEJİK BİR YAPI 
Enerji Üretim projelerinde, özellikle santral kurulum ve modernizasyon süreçlerinde lojistik ve tedarik zinciri nasıl yönetiliyor? EPC süreçlerinde nasıl bir yapı izliyorsunuz?  
Enerjisa Üretim’de tedarik zinciri ve yatırım satın alma süreçlerini, uçtan uca entegre ve stratejik bir yapı içinde yönetiyoruz. Tedarik Zinciri organizasyonumuz; Yatırımlar Tedarik ve Ticari Yönetimi, Satın Alma Kategori ve Operasyon Yönetimi, Ambar Yönetimi ve Satın Alma İş Mükemmelliği, Planlama ve Değer Yaratma ile Sözleşme ve Proje Yönetim Ofisi gibi birbirini tamamlayan departmanlardan oluşuyor. Bu yapı sayesinde tüm süreçleri merkezi bir bakış açısıyla koordine ederken, sahada yüksek çeviklikle ilerleyebiliyoruz.
Özellikle rüzgar yatırımları gibi büyük ölçekli projelerde, projenin ilk planlama aşamasından geçici kabule kadar tüm süreci sahipleniyoruz. İhale aşamasından yüklenici seçimine, sözleşme imzalanmasından ödeme ve hakedişlere, teminattan yatırım teşviklerine, gümrük işlemlerinden yüklenici talep analizine kadar uzanan geniş bir sorumluluk alanı söz konusu. Bu bütünsel yaklaşım, projelerin zamanında, bütçesinde ve hedeflenen kalite standartlarında tamamlanmasının temelini oluşturuyor.
Rüzgar santrali yatırımlarında mesela birden fazla ihale paketi paralel yürüyor: Türbin tedariki, elektrik işleri (EBoP), inşaat işleri (CBoP), enerji nakil hattı, kumanda binası ve kritik ekipman tedarikleri olan trafo, kesici, röle ve kablo alımları bunların başında geliyor. Her paketin kendine özgü dinamikleri var ve ekip üyelerimiz proje bazında sahada yerleşik olarak görev yapıyor; bu da proaktif risk yönetimi ve anlık müdahale kabiliyetimizi ciddi ölçüde artırıyor.
 
Bugüne kadar hayata geçirdiğiniz santral projelerinden birinde lojistik süreci örnekleyebilir misiniz? Özellikle türbin, jeneratör ve ekipman taşımaları ile saha teslimatları nasıl planlandı?  
Bu konuda en somut örnekleri rüzgâr santrali projelerimizde görüyoruz; çünkü türbin ekipmanlarının taşınması, çok katmanlı ve yüksek hassasiyet gerektiren büyük ölçekli bir lojistik operasyonu gerektiriyor
Süreç iki ana fazdan oluşuyor: deniz lojistiği ve kara lojistiği. Ekipmanın menşeine bağlı olarak bu iki fazın ağırlığı değişse de her iki süreç de birbirine entegre ve uçtan uca planlanan bir yapı içinde yönetiliyor. Deniz tarafında ekipmanların limana ulaşması sağlanırken, kara tarafında fabrikanın çıkışından saha içi teslimata kadar uzanan detaylı bir operasyon yürütülüyor.
Kara lojistiği, aslında taşıma başlamadan çok önce başlıyor. Güzergâh üzerinde kapsamlı mühendislik çalışmaları yapılıyor. Gerekli noktalarda yol genişletme, köprü güçlendirme, kazı ve dolgu gibi altyapı iyileştirmeleri tamamlanıyor. Karayolları izinleri alınarak test sürüşleri gerçekleştiriliyor ve güzergâhın operasyonel uygunluğu doğrulanıyor. Saha tarafında ise türbin temellerine erişim sağlayan pad alanları hazır hale getiriliyor. Operasyonun ölçeğini ortaya koymak adına, tek bir türbin kurulumu için ortalama 10–12 aracın koordineli şekilde hareket ettiğini söyleyebiliriz. Kanatlar, kule segmentleri, jeneratör, nasel, hub ve diğer kritik ekipmanlar ayrı ayrı taşınırken, yardımcı ekipman ve konteynerlerle birlikte her türbin kurulumu adeta bağımsız bir lojistik operasyon niteliği taşıyor. Bu nedenle güzergâh planlamasından araç konfigürasyonuna kadar tüm süreçler, güvenlik ve operasyonel süreklilik odağında titizlikle yönetiliyor.
Deniz lojistiğinde ise yaşadığımız kritik bir deneyimi paylaşmak isterim. Kızıldeniz'deki jeopolitik gerilim henüz geniş çaplı bir krize dönüşmeden önce biz bu potansiyel riski masaya yatırdık. Deniz taşımacılığındaki tüm seferlerin, Süveyş yerine Ümit Burnu güzergahına yönlendirilme ihtimalini değerlendirdik. Bu senaryonun yaratabileceği zaman ve maliyet etkilerini değerlendirerek alternatif planlarımızı, hatta hava yolu dahil olmak üzere farklı taşıma opsiyonlarını hazır hale getirdik.
Sürecin devamında taşıyıcımızın Süveyş rotasını kullanmaya devam etmesiyle operasyon planlandığı şekilde ilerledi. Ancak bu noktada da süreci tamamen kontrol altında tutmak adına, gemi rotasını yaklaşık bir ay boyunca günlük olarak canlı takip ettik; güzergâh üzerindeki tüm hareketleri anlık izleyerek riskleri sürekli değerlendirdik. Bu sayede ekipmanlarımızı planlanan süre ve güvenlik standartları içinde sorunsuz şekilde sahaya ulaştırdık.
Bu tecrübe bizim için tedarik zincirinde proaktif risk yönetimine verdiğimiz değerin karşılığını somut şekilde aldığımız örneklerden biri oldu. Riskleri yalnızca ortaya çıktıktan sonra yönetmek yerine, erken aşamada öngörmek, senaryolarla çalışmak ve takip mekanizmalarını devreye almak; özellikle enerji sektörü gibi yatırım ve operasyon sürekliliğinin kritik olduğu alanlarda büyük önem taşıyor.
 
‘LOJİSTİK OPERASYONEL SÜREKLİLİĞİN OMURGASI’
Enerji üretiminde lojistik süreçler yalnızca kurulumla sınırlı kalmıyor; işletme döneminde de devam ediyor. Yakıt temini, yedek parça yönetimi ve bakım süreçlerinde lojistik nasıl bir rol oynuyor?  
Lojistik, enerji üretiminde yatırım aşamasının yanı sıra, santralin tüm yaşam döngüsüne yayılan ve operasyonel sürekliliğin temelini oluşturan kritik bir fonksiyon. Santral devreye alındıktan sonra lojistiğin rolü daha da belirginleşiyor; çünkü bu aşamada yaşanabilecek herhangi bir aksaklık, “emreamadelik” ve üretim sürekliliği üzerinde doğrudan etkili oluyor.
Yedek parça yönetiminde temel yaklaşımımız ekipman kritiklik analizine dayanıyor. Ekiplerimiz her parçayı maliyet, raf ömrü ve arıza frekansı gibi parametreler üzerinden skorluyor; bu kritiklik değerlendirmesine göre hangi parçanın stokta tutulacağına, hangisinin ihtiyaç zamanında temin edileceğine karar veriyoruz. Özellikle türbin ve jeneratör ekipmanlarında uzun tedarik süreleri söz konusu olduğu için, kritik parçaların doğru zamanda ve doğru seviyede stoklanması operasyonel riskleri minimize eden temel unsurlardan biri haline geliyor.
Bakım süreçlerinde ise lojistik çok daha dinamik ve zaman hassasiyeti yüksek bir rol üstleniyor. Planlı bakımlarda süreçleri öngörülebilir bir şekilde yönetirken, arıza ve beklenmedik durumlarda hızlı karar alma ve alternatif çözümler geliştirme kabiliyeti öne çıkıyor. Bu tür senaryolarda taşıma modunu değiştirmek, örneğin deniz yolundan hava kargoya geçmek, operasyonel sürekliliği korumak adına kritik bir aksiyon olabiliyor.
 
Enerji projelerinde lojistiği diğer sektörlerden ayıran temel unsurlar nelerdir? Bu alandaki başlıca riskler ve kritik başarı faktörleri neler?  
Enerji projelerinde lojistiği diğer sektörlerden ayıran en temel unsur; taşınan ekipmanın ölçeği, teknik hassasiyeti ve operasyonel etkisinin doğrudan üretim sürekliliğine bağlı olması. Bu alanda lojistik, yalnızca büyük ekipmanların taşınması anlamına gelmiyor, aynı zamanda yatırım takviminin, devreye alma süreçlerinin ve işletme döneminde emreamadeliğin yönetilmesinin kritik bir parçası. Bu nedenle lojistikte yaşanabilecek herhangi bir aksaklık, doğrudan proje takvimine ve operasyonel performansa yansıyabilir.
Örneğin, bir rüzgâr türbini kanadı standart taşıma yöntemleriyle sevk edilemez; özel ekipman, özel güzergâh planlaması ve çok katmanlı izin süreçleri gerektirir. Benzer şekilde, kullanılan ekipmanlar dünyanın sınırlı sayıdaki üreticisinden temin edilebilir ve teslim süreleri 12–18 aya kadar uzayabilir. Bu da lojistik süreçlerde hata toleransını son derece düşük bir seviyeye indirir. Farklı sektörlerde alternatif tedarikçi devreye almak görece hızlı yönetilebilirken, enerji sektöründe bu her zaman mümkün olmayabilir.
Diğer bir unsur ise proje bazlı değişkenlikler. FMCG veya otomotiv gibi sektörlerde lojistik süreçler tekrar eden belirli operasyonlar üzerinden optimize edilebilir. Enerji projelerinde ise her proje kendine özgü bir lojistik senaryosu anlamına gelir: farklı coğrafya, farklı altyapı, farklı yasal gereklilikler, farklı risk profili.
Başarı faktörlerine baktığımızda ise en kritik başlıklardan biri erken risk öngörüsü ve senaryo bazlı planlama kabiliyetidir. Risk ortaya çıktıktan sonra aksiyon almak çoğu zaman yeterli olmaz; jeopolitik gelişmelerden tedarik zinciri kırılmalarına kadar birçok faktörün etkisini önceden analiz ederek alternatif senaryoları hazır tutmak gerekir.
Bununla birlikte, tedarikçiler ve lojistik hizmet sağlayıcılarla kurulan ilişkiler de belirleyici bir rol oynar. Enerji sektöründe iş birlikleri yalnızca ticari bir alım-satım ilişkisi olarak görülmemeli. Güvene, şeffaflığa ve operasyonel uyuma dayalı uzun vadeli ortaklıklar olarak ele alınmalıdır. Sahada, limanda veya gümrükte yaşanabilecek bir sorunun hızlı çözümü, bu güçlü koordinasyon yapısına bağlıdır.
Son olarak sözleşme yönetimi kritik bir diğer başarı faktörüdür. Gecikmeler, alternatif güzergâhlar, ek maliyetler, sigorta kapsamı ve sorumluluk sınırları gibi tüm başlıkların sözleşmelerde net şekilde tanımlanması, operasyonel risklerin kontrol altına alınmasını sağlar. Bu alanlarda oluşabilecek belirsizlikler, ilerleyen aşamalarda ciddi zaman ve maliyet etkileri yaratabilir.
Özetle, enerji sektöründe lojistik; taşıma operasyonunun ötesinde, proje yönetimi, risk yönetimi ve iş sürekliliğinin kesişiminde konumlanan stratejik bir değer alanıdır.
 
ÇÖZÜM ÜRETEBİLEN, ÇEVİK VE SAHAYA HAKİM LOJİSTİK YAPI KRİTİK ÖNEM TAŞIYOR
Lojistik süreçlerde karşılaştığınız en önemli zorluklar nelerdir? Bu noktada lojistik hizmet sağlayıcılarından beklentileriniz nasıl şekilleniyor?  
Lojistik süreçlerde karşılaştığımız en önemli zorlukların başında küresel operasyonel belirsizlikler, transit sürelerdeki sapmalar, navlun maliyetlerindeki dalgalanmalar ve gümrük süreçlerindeki değişkenlik geliyor. Enerji sektöründe gecikmelerin etkisi finansal boyutun ötesine geçerek, doğrudan operasyonel sonuçlar doğurabiliyor. Üretim sürekliliğinin kritik olduğu bir tesiste, bakım planını desteklemesi gereken bir ekipmanın gümrükte beklemesi lojistik bir aksaklığın ötesinde, emreamadelik ve üretim sürekliliğini etkileyen stratejik bir risk haline geliyor.
Bu noktada dokümantasyon disiplini de çok kritik. Geçici ithalat, ATA Karnesi, özel ekipman taşımaları veya uluslararası uzman ekiplerin sahaya gelmesi gibi süreçlerde eksik ya da hatalı evrak, operasyonun tamamında ciddi gecikmelere yol açabiliyor. Dolayısıyla lojistik başarının önemli bir kısmı, operasyon başlamadan önce doğru hazırlık yapılmasına da bağlı.
Lojistik hizmet sağlayıcılarından beklentimiz ise artık sadece taşıma operasyonunu gerçekleştirmeleriyle sınırlı değil. Biz bu firmaları uçtan uca tedarik zinciri yönetiminin stratejik iş ortakları olarak görüyoruz. Proaktif iletişim kurmalarını, riskleri önceden analiz edebilmelerini, alternatif rota ve taşıma modu önerileri geliştirebilmelerini, güçlü gümrük ve dokümantasyon desteği sunmalarını bekliyoruz.
Bunun yanında dijital takip altyapısı, hızlı geri dönüş kabiliyeti ve sahadaki operasyonel deneyim de bizim için önemli kriterler. Çünkü sorunlar çoğu zaman limanda, gümrükte, sahada ya da transit güzergâhta ortaya çıkıyor. Bu nedenle hizmet sağlayıcının operasyonun her anında çözüm üretebilen, çevik ve sahaya hakim bir yapıda olması büyük önem taşıyor.
 
Son olarak, Türkiye’de enerji yatırımları ve buna bağlı proje lojistiğinin geleceğine ilişkin öngörüleriniz nelerdir? 
Türkiye’de enerji yatırımları, özellikle rüzgâr ve depolamalı yenilenebilir projeler odağında ivmesini artırarak proje lojistiği talebini güçlü şekilde beslemeye devam ediyor. Bu durum özellikle türbin, kule, kanat, trafo ve ağır ekipman taşımalarının süreceğini net biçimde ortaya koyuyor. TÜREB verilerine göre 2026 ilk çeyreğinde 300 MW üzeri yeni RES kapasitesi devreye girdi; yıl sonu için 2.500 MW ve 2,5 milyar dolarlık yatırım hedefleniyor. Bu rakamlar rüzgar tarafındaki lojistik hacmin büyümeye devam edeceğine işaret ediyor. 
Bu gelişmelerle birlikte lojistik sektörünün rolü de yeniden tanımlanıyor. Artık taşıma kapasitesi sunmanın ötesinde; saha keşfi, izin süreçleri, gümrük yönetimi, dijital takip ve entegre risk yönetimi rekabetin belirleyici unsurları haline geliyor. Özellikle büyük ölçekli yenilenebilir enerji projelerinde, lojistik hizmet sağlayıcılarının “limandan sahaya” yaklaşımının ötesine geçerek, üretim noktasından montaj aşamasına kadar uzanan uçtan uca değer yaratabilen bir yapıya evrilmesi kritik bir fark yaratacaktır.
Diğer taraftan, bu büyümenin çok boyutlu risk dinamikleriyle birlikte ilerlediğini de göz önünde bulundurmak gerekiyor. Finansman koşulları, makroekonomik belirsizlikler, kur hareketleri, küresel navlun maliyetleri ve bölgesel jeopolitik riskler proje lojistiğini doğrudan etkileyen başlıklar olmaya devam edecek. Kızıldeniz ve Süveyş hattında yaşanan gelişmeler, deniz taşımacılığında rota, süre, sigorta ve maliyet parametrelerinin ne kadar hızlı değişebileceğini net şekilde ortaya koydu.  Bu nedenle enerji projelerinde lojistik kararları; en uygun maliyetin yanı sıra süre, güvenilirlik, alternatif rota kabiliyeti ve risk dayanıklılığı kriterleriyle birlikte şekilleniyor.
Türkiye’de enerjiye bağlı proje lojistiğinin geleceğine ben oldukça olumlu bakıyorum. Yenilenebilir enerji yatırımları, depolama projeleri ve şebeke altyapısına yönelik artan ihtiyaç, lojistik talebini güçlü ve sürekli kılacak. Ancak pazarın daha seçici, daha mühendislik odaklı, daha dijital ve daha güçlü risk yönetimi isteyen bir yapıya evrileceğini düşünüyorum. Bu dönemde fark yaratanlar; taşıma operasyonlarını stratejik bir çerçevede ele alarak proje takvimi, iş güvenliği, maliyet ve operasyonel sürekliliği birlikte yöneten lojistik iş ortakları olacaktır.
 
 
AZİZ ÜNAL’IN ENERJİ VE TEDARİK ZİNCİRİ YOLCULUĞU
Enerjisa Üretim İşletme (Linyit) ve Tedarik Zinciri Genel Müdür Yardımcısı Aziz Ünal, kariyerine otomotiv yan sanayisinde faaliyet gösteren Kale Balata’da başladı. Ardından FMCG sektörünün önemli şirketlerinden Colgate-Palmolive’de görev alan Ünal, 2008 yılında Enerjisa’ya katılarak enerji sektörüne adım attı. Şirket bünyesinde farklı liderlik pozisyonlarında görev üstlenen Ünal, Enerjisa’nın dönüşüm sürecine aktif katkı sundu.
Aziz Ünal, Yıldız Teknik Üniversitesi Kimya Mühendisliği Bölümü’nden mezun olurken, yüksek lisans eğitimini ise Yeditepe Üniversitesi’nde MBA programında tamamladı. Kariyeri boyunca global ölçekli projelerde de aktif rol alan Ünal, ABD’de hayata geçirilen 272 MW kapasiteli bir güneş enerjisi projesinin EPC sözleşme müzakerelerini yönetti.
Enerjisa Üretim’de İşletme (Tufanbeyli) ve Tedarik Zinciri Genel Müdür Yardımcısı olarak görev yapan Ünal, Tufanbeyli Enerji Üssü’nün operasyonel güvenilirlik, yüksek emreamadelik ve verimlilik odaklı sürdürülebilir performansından sorumlu bulunuyor. Aynı zamanda şirketin tedarik zinciri yapılanmasının büyüme, verimlilik ve sürdürülebilirlik hedefleri doğrultusunda geliştirilmesine liderlik eden Ünal’ın sorumluluk alanı, mevcut operasyonların yönetiminin yanı sıra yenilenebilir enerji yatırımları dahil tüm üretim portföyünün uçtan uca tedarik süreçlerini kapsıyor.

SEKTÖRLER VE LOJİSTİK

  • Otomotiv
  • Enerji
  • Gıda
  • Akaryakıt
  • Tekstil
  • Kimya
  • İnşaat
  • Lastik
  • İhracat