Günümüzde şirketlerin birçoğunda tedarik zinciri yöneticilerinden beklentiler müşteri memnuniyetini artırırken sürekli olarak maliyet odaklı iyileştirmeler yapmalarıdır. Bu da belirsizliklerin son derece yüksek olduğu pazarda operasyon yapan bir organizasyon için kısa dönemli iyileştirmelere yönelme ihtiyacı doğurmaktadır. Bu kısa dönemli iyileştirmelerin çoğu ya tedarikçiler üzerinde fiyat ve vade baskısı kurmak, operasyonu işgücünün en ucuz olduğu bölgeye kaydırmak ve ya uzun dönemli sözleşmeler yerine kısa vadeli ihalelerle işi en düşük teklif verene yönlendirmek şeklinde olmaktadır. Bu çözümlerin tümü şirket finansallarına kısa dönemde olumlu bir etki yapsa da çok büyük bir kırılganlık tehlikesini de beraberinde getirmektedir. Allianz 2018 risk barometresine göre tedarik zincirindeki bozulma riski yine en yüksek olasılıkla gerçekleşmesi beklenen risk konumunda. Tedarik zinciri kırılganlığı içerisinde risk barındırmasından kaynaklanmaktadır. Bu riskin ne kadar büyük olduğu ve risk ile karşılaşma olasılığı ise kırılganlığın ne derece yüksek olduğunu anlamamıza yardımcı olur. Bu durumun farkında olan birçok işletme risk yönetimine gereken önemi vermekte ve gerçek anlamda risk haritalarını da çıkartarak gerekli önlemleri almaya çalışmaktadır.

“Risk analizi yapılırken önemli olan tedarik zincirinin karmaşıklığını net olarak ortaya çıkartabilmektir.”

Hala birçok platformda tedarikçiden müşteriye doğrusal bir akış olarak tanımlanan tedarik zincirinin üzerindeki riskleri bu bakış açısıyla yakalamak pek mümkün değildir. Artık tedarik zincirleri içerisinde yüzlerce tedarikçi, ürün ve hammadde grubu, birçok üretim noktası ve çok çeşitli dağıtım kanalları ile son müşterilerin bulunduğu fiziksel ağının yanı sıra, dijitalleşme megatrendi etkisiyle de çok daha fazla kullanıcı ve sistemin bulunduğu sanal bir ağ haline gelmiştir. Yine bir başka akım olan küreselleşme yıllar öncesinde tedarik zincirlerini aynı anda birçok ülkede operasyon yapmaya ve buna bağlı olarak çok uluslu ve çok devletli bir yapıya itti. Farklı milliyetlerde insanlarla çalışma, farklı ülkelerin mevzuatları ile iş yapma gibi ek gereksinimleri de belirtmekte fayda var. Şimdi geriye çekilip düşünüldüğünde tüm bu karmaşık fiziki ve sanal sarmalın doğrusal bir şekilde algılanması onu yönetmek dahası bu şekilde rekabet avantajı yaratmak isteyen yöneticiler için tam anlamıyla büyük bir tuzak demektir. Bu sarmalın herhangi bir noktasındaki kırılma çok büyük bir zarara neden olabilir. Bu sonucu önlemenin yolu da firmaların tedarik zincirleri üzerinde gerçek bir risk yönetimi gerçekleştirmesinden geçmektedir. Tedarik zinciri risk yönetiminin aşamalarında atılacak bazı adımları belirtmek gerekirse;   

1. Risk Yönetim Sistematiğine Sahip Olma

Yönetilebilir risklerin bu denli yüksek öneme sahip olduğu günümüzde bu riskleri önceden görebilen ve pozisyonlarına buna göre ayarlayabilen organizasyonların en azından sürdürülebilirlik açısından bir adım önde olduğunu söylemek yanlış olmaz. Bunu yapabilmenin yolu da ancak ve ancak risk yönetimi için doğru bir sistematiğe sahip olmaktan geçiyor.

2. Stratejik Hizalanma

Şirketlerin ana stratejileri tedarik zinciri tabanına yayılmalı, tedarik zinciri operasyonel stratejileri de aynı şekilde şirket stratejisini desteklemelidir. Bunun yan sıra şirket içi diğer departmanlar ile iletişim ve hedef birlikleri sağlanmalıdır. Kısa dönemli sadece maliyet odaklı hareketler yerine orta ve uzun vadeli planlar yapılmalıdır.

3. İş Ortakları ile İşbirliği

Tedarik zincirleri gibi karmaşık ağlarda her bir oyuncunun yapacağı hamle zincirin tümünün başarısını olumlu ya da olumsuz yönde etkileyebilmektedir. Bu nedenle ortak bir hedef doğrultusunda bir araya gelemeyen ve iletişimi zayıf olan tedarik zincirleri risklere karşı daha savunmasızdırlar. Bu riskleri yönetilebilir kılmanın bir yolu da tedarikçi, bayi gibi tanımlamaları iş ortaklığına çevirip iletişimi artırmaktan ve belli başlı konularda platform yaklaşımı ile ortak planlar doğrultusunda karar vermekten geçmektedir.

4. Esnek ve Yalın Süreç Dengesi

Operasyonel süreçler şirketin maliyetlerinin büyük çoğunluğunu üzerlerinde taşımaktadırlar, bu nedenle de bir çok C seviyesinden yöneticinin maliyet kısmak için sürekli baskı yaptığı alan burasıdır. Maliyet kısmanın en rasyonel yolu yalınlaşmaktan geçse de yalınlaşma beraberinde daha katı operasyonları beraberinde getirmektedir. Daha katı operasyonlar kırılmaya daha da açık olurlar, yaşanan her hangi bir sorun kendisine bağlı halkaları en az aynı düzeyde ve hemen etkiler. Hatayı bir süre de olsa karşılayabilecek bir alternatif olmadığı için tedarik zinciri yöneticilerine de sorunu çözmek için yeterince zaman tanımaz. Bu nedenle süreçlerde yalınlaşma ve esneklik dengesine dikkat edilmelidir. “Ne kadar yalın olmalıyız?” sorusuna doğru yanıt ile yola çıkılmalıdır.

5. Büyük Veri Yönetimi ve Doğru Tahminleme

İçerisinde bu denli çok öğe barındıran ve etrafı çok daha fazlası ile sarılmış durumdaki tedarik zincirlerinin en önemli karar dayanağı zincir içinde ya da dışında üretilen bilgilerdir. Bu bilgilerin toplanması ve yorumlanması, bu yorumlara göre doğruluk düzeyi yüksek tahminler yapılabilmesi oldukça karmaşık bir süreçtir. Dijital cihazların hayatımızın her alanına girdiği günümüzde ise bu verilerin büyüklüğünü ancak “big data” kavramı karşılayabilmektedir. İşte bu büyük verilerden anlamlı sonuçlar çıkartabilmek, geleceği tahmin etmek, riskleri görebilmek ve bunlardan korunabilmek için son derece önemlidir.

6. İşgücü Analiz ve Planlaması

Her ne kadar teknoloji ilerlese de tüm operasyonların temel taşları işgücü durumunda ve böyle olmaya da devam edecek. Bu durumda da operasyonun ihtiyaç duyduğu işgücünün hem nicelik hem de nitelik olarak doğru konumlandırılması son derece önemlidir. Gereğinden az ya da fazla sayıda işgücü operasyonel kırılganlığı artırmaktadır. Talep arz dengesindeki dalgalanmalara cevap verme yeteneğini törpülemektedir. Bununla birlikte doğru nitelikteki işgücü ile çalışmıyor olmak ise o noktada oluşabilecek tüm riskleri almış olmak demektir. Bu nedenle tedarik zinciri yöneticilerinin doğru koltukları doğru kişilere dağıtması son derece önemlidir. Ancak sadece şimdiyi analiz etmek ve önlem almaktan ziyade yapılması gereken gelecekte ihtiyaç duyulacak yetenekleri şimdiden görebilmek ve bu yeteneklerin nasıl temin edilebileceğine dair planları yapabilmektir.

“Bu kavramlar ışığında tedarik zincirleri operasyonel ve risk yönetimindeki olgunluklarına göre dört seviyede değerlendirilmektedir.”

1.Seviye: Fonksiyonel Tedarik Zinciri Yönetimi ve Geçici Risk Yönetimi
2.Seviye: İç Tedarik Zinciri Entegrasyonu ve Bozulma Etkisini Azaltıcı Planlı Tampon Yerleşimi
3.Seviye: Tedarik Zincirinde İşbirlikleri ve Proaktif Risk Yönetimi
4.Seviye: Dinamik Tedarik Zinciri Adaptasyonu ve Tam Esnek Risk Yönetim

Tablo firmaların tedarik zinciri ve risk yönetimlerinin değerlendirilmesinde faydalı bir araç olarak görülebilir. Ancak yapılan araştırmalara göre firmaların büyük çoğunluğunda olgun bir tedarik zinciri ve risk yönetimi mevcut değil. Bu durum sürdürülebilirlik noktasında firmaların tehlikede olduğuna işaret ediyor. Günümüzde rekabetin tedarik zincirlerinin başarısı üzerinde yoğunlaştığını düşündüğümüzde, bu yapı üzerindeki sürdürülebilirliğin ne denli önemli olduğu ortadadır. Bu nedenle kısa dönemde kötü bir sürprizle karşılaşmak istemeyen ve uzun süre sonra bile varlığını sürdürebilmek isteyen işletmelerin tedarik zinciri üzerindeki risk faktörlerini doğru analiz etmeleri ve bunları yönetmeleri gerekmektedir.