Risk Yönetimi Planlaması Nasıl Yapılmalı?

29/05/2020 - 15:11:00

Erhan Tosun - Toksöz Grup Arven Biyoteknoloji, Montero Gıda, Verano Hayvan Sağlığı İlaç Tedarik Zinciri Müdürü

Etiketler: erhan tosun tedarik zinciri risk planlaması

Covid-19 salgının dünyayı saran bir pandemi haline gelmesi neticesinde, dünyada reel sektörde küresel bir ekonomik krizin arifesinde olunduğu düşünülüyor. Hem bu salgın süresi boyunca hem de sonrasında tedarik zinciri yönetiminin önemi daha da öne çıkmaktadır. Hemen herkesin dilinden tedarik zinciri yönetimi hakkında veya tedarik zincirinde kırılmalar hakkında bir takım sözler dökülüyor. Bu durumda üzerinde durulması gereken önemli nokta ise tüm sektörlerin kendine özgü ve farklı dinamikleri olduğu gerçeğidir. Bu nedenle tüm tedarik zincirleri birbirlerine bağımlı olmak dışında benzersizdir de. Peki bu kriz dönemlerinde tedarik zinciri nasıl yönetilmelidir veya krize tamamen hazırlıksız yakalanmanın önüne geçilebilinir mi? Tabi ki bu tip planlamalar ile yüzde yüz tüm riskler hiçbir zaman bertaraf edilemeyecek ancak daha hazırlıklı olunabilecektir. Bu yazımda bu sorunun cevabını tecrübelerimden yola çıkarak anlatmaya çalışacağım.

Risk planlaması yaparken önceliklerin/ihtiyaçların tespit edilmesi gereklidir. Bunlar paydaşların öncelikleri ve işinizin öncelikleridir. Akabinde tedarik zincirindeki operasyonel planları da kapsayan bir risk planlamasının yapılması gerekir. Burada önemli olan tabi ki bunu da adımlara bölmektir. Bunu da aşağıdaki gibi bir hiyerarşiyle yapmak işleyişi sistematik hale getirmeyi bir hayli kolaylaştırır.

Tedarik zinciri risk planlamasında kilit nokta iletişimdir. Eğer tedarik zincirinizde bir risk planlaması yapacaksanız bunu diğer fonksiyonlarından/paydaşlardan bağımsız olarak düşünmeniz mümkün değildir. Dolayısıyla şirket içi ve şirket dışı iletişim bu sürecin her aşamasında son derece kritiktir. Şimdi şu bileşenlere biraz daha yakından bakalım:

İLETİŞİM

• Risk yönetiminin en temel bileşenidir. Tüm süreci yönetirken açık, net ve çift yönlü iletişimin kurulması temel prensip olmalıdır. Bu hem bir sosyal gerekliliktir, hem de tüm paydaşların aynı çizgide tutulmasına hizmet eder.

• Risk planları oluşturulurken şirket içi ve şirket dışındaki tüm paydaşlar bu plan hakkında bilgilendirilmelidir.

• Diğer paydaşların risk olarak neyi algıladıkları belirlenmelidir ve tedarik zinciri risk planının içine mutlaka dahil edilmelidir.

• Risk planının hangi aşamasında kendilerinden destek beklendiği açıkça belirtilmelidir.

• Risk durumunda müşteri ve tedarikçilere kimlerin, hangi yöntem ile ulaşacağı belirlenmelidir.

• 3PL ile kimin hangi kanal üzerinden iletişim kuracağı belirlenmelidir.

PLANLAMA

• Rutin olarak üretim, ihtiyaç ve satış planları düzenli olarak 18 ay olarak hazırlanmalı ve her ay 2 defa tüm paydaşlar ile rutin olarak, ister online ister fiziksel toplantılar yoluyla güncellenmelidir. Olası bir risk durumunda planlar zaten maksimum 15 gün önce güncellendiği için tedarik zinciri, üretim ve satış pazarlama yöneticileri yüz yüze gelmeye gerek kalmadan planların üzerinden geçerler. Mevcut planlama güncele yakın olduğundan büyük sorunlar bertaraf edilmiş olur.

• Satın alma planları aylık olarak finans ile paylaşılmalı ve ödeme tarihleri her ayın ilk haftasında 1 ay kesin, sonraki ay tahmini olarak sabitlenmelidir. Tahsilat planlaması da finans tarafından alınmalı ve ödeme planları ile tahsilat planları birbirlerine uyarlanmalıdır. Olası bir risk durumunda satın alma planları finans ile daha önce planlanıp bağlandığı için ödeme planlarında bir aksaklık yaşanmayacaktır. Ödeme konuları herhangi bir online platform üzerinden finans ile konuşulabilir.

• Her bir hammaddenin onaylı en az iki tedarikçisi olmalıdır. Bu tedarikçiler fiziki olarak farklı coğrafyalarda olmalıdır. Mesela bir tedarikçi Uzakdoğu’da ise diğer tedarikçi de Avrupa’da veya Türkiye’de olmalıdır. Bu tedarikçiler organizasyonunuzun veya otoritenin kalite güvence kuralları doğrultusunda rutin aralıklarla online veya fiziki olarak denetlenmelidir. Tüm siparişler yıllık olarak üçe bölünmeli ve her tedarikçiden yılda en az bir defa satın alma yapılmalıdır.

• Hammadde stokları, bitmiş ürün şirketinin finansalların izin verdiği makul ölçüde emniyet stokları belirlenmeli ve gerekirse ilk aşamada bu stoğa ulaşana kadar normal zamanlarda yani nakit akışının normal olduğu dönemde mesaili olarak çalışarak, bu seviyede bir emniyet stoğu oluşturmalıdır. Bu noktada finansal planlama risk planının içinde daha da ağırlık kazanır, finansal kaynakları kısıtlı olan organizasyonlar bu aşamada zorlanacaktır. Olası bir risk durumunda bu stok yapısına ulaştığımızı varsayarak şirketimizin ticaretini en az oluşturduğumuz emniyet stoğu kadar aksatmadan idame ettirmeyi stoklar bağlamında garanti altına almış oluruz.

• Yurt içi lojistik günlük, düzenli planlanmalıdır. Operasyon öncelikle ürüne bağlı olarak (tabi dağıtımını/üretimini yaptığınız ürün riskin kendisiyle etkileşimde değilse; örneğin pandemi ortamında ilaç gibi) riskten en az etkilenmiş bölgelerden en fazla etkilenmiş bölgelere doğru planlanmalıdır. Uluslararası lojistik kapsamında ise rutin çalışma düzeninde aylık dispatch planlarının olması hangi ürünlerin ne zaman, hangi nakliyeci ile taşınacağı belirlenmelidir. Nakliyecilere, depolara bunun bilgisi verilmelidir, gerekli organizasyon sağlanıp kontratlar aylık olarak bağlanmalıdır. Olası bir risk durumunda sonraki günlerde hangi ürünün ne zaman geleceğini veya teslim edileceği bilgimiz dahilinde olacağı için ani şok durumlarında kargaşa hissi azaltılacak, planlı işlerin üzerinden hareket edilinebilecek.

İŞ YÖNETİMİ

• Tedarik zinciri, üretim, satış/pazarlama, finans, kalite yönetimi gibi fonksiyonların yöneticileri, normal zamanlarda 15 günlük rutin gözden geçirme toplantıları yapmalıdır. İş ile ilgili güncel konular görüşülmelidir. Olası bir risk durumunda bu toplantılar maksimum 15gün önce yapıldığı için ilk görüşme online platformlarda ilgili katılımcılar ile sağlanmalıdır. Konuşulması gereken; Tedarik süreçleri ne kadar etkilendi? Üretim kapasitesi ne kadar etkilendi? Satış ne kadar etkilendi? Finansal durumumuz nedir? gibi ana konulardır. Bu durum tespitinden sonraki sorumuz, tüm bu süreçler, mevcut olaydan daha ne kadar etkilenecek? olmalıdır.

• Ekipteki her çalışanın yedekleri organizasyon şemasında tanımlanmalıdır ve düzenli olarak bu şemanın duyurusu hem iç hem de dış müşteriye yapılmalıdır. Olası bir risk durumunda böylece şirketlerin ve çalışanların birbirlerinin yedeklerini bilmesi sağlanacaktır.

• Yöneticiler arasında da alternatif karar vericiler belirlenmelidir. Şirketlerin üst yönetimleri tarafından 6 aylık periyotlarda bunun duyurusu yapılmalıdır. Olası bir risk durumunda gerekli olduğu durumlarda alternatif karar vericiler, karar vermelidir.

İŞ SÜREKLİLİĞİ

• Olası risk durumlarında sadece içinde bulunduğumuz organizasyonun kendi risk planının olması yeterli olmayacaktır. Organizasyonumuzun tedarikçilerinin de kriz planlarının olması gerekmektedir. Tedarikçi seçimlerinde bir parametre de tedarikçinin risk planının olup olmadığı olmalıdır. Olası bir risk durumunda kiminle nasıl iletişim kurabileceğimizi ve tedarikçimizin işlerini nasıl sürdürmeyi planladığını biliyor olacağız. Bu liste 6 ayda bir güncellenmelidir.

• İş devamlılığı üretim yönetimi olarak düşünüldüğünde kaynakları doğru kullanmak adına basit bir pareto analiziyle üretime yön vermek gerekir. Yani olası bir risk durumunda üretim kaynaklarımızı da verimli kullanmak için tüm ürün gamımızı değil, sadece gerekli olan ürünlerimizi üretmemiz gerekir.

TEKNİK ALTYAPI

• Güçlü bir teknik altyapı sağlayabilmek için öncelikle güçlü bir IT departmanına sahip olmamız gerektiği hiçbir zaman unutulmamalıdır.

• Ekiplerin tamamı artık desktop ile çalışmayı bırakıp laptopa geçmelidir, fiziki serverlar yerine bulutta olan sanal serverlara geçilmeli ve mümkünse güvenlik bakımından daha ileri olan blockchain teknolojisi ile data saklanmalıdır. Tüm çalışanların şirket tarafından sağlanan laptoplarına VPN kurulmalı ve şirket serverlarına uzaktan da bağlanmasının önü açılmalıdır. Şirket IT Network’u tüm çalışanların uzaktan bağlanmasına izin verecek yapıda ve güçte olmalıdır. Böylece olası bir risk durumunda kimin nasıl çalışacağını düşünmeye gerek kalmayacak ve anormal şartlarda mümkün olduğunca yeni normal şartlarda çalışılmaya devam edilebilecektir.

• Şirket çalışanlarının bilgisayarlarında ayrıca mobil bağlantı sağlayabilecekleri data hatları da olmalıdır. Olası bir risk durumunda kişiler internete nasıl bağlanacağını düşünmeyecek. Gerekirse bu laptoplardaki hatlar normal zamanlarda kapalı olur, fakat olağanüstü bir durumda ilgili departman bu hatları ilgili mobil operatöre açtırır.

• Şirket kurumsal yazılımlarının tamamı IOS ve Android platformlarında mobil kullanıma uygun hale getirilmelidir.

SİPARİŞ YÖNETİMİ

• Sisteme her gün sipariş giren bir organizasyonda çalışmıyorsanız rutin zamanlarda siparişleri bekletmeden, haftanın ikinci ve dördüncü günü düzenli olarak siparişler sisteme girilmelidir. Olası bir risk durumunda belirlenen tarihlerde siparişler uzak masaüstü uygulamalarından girilmeye devam edilebilir.

• Tüm siparişler her zaman maksimum T+3 zamanı ile sevk edilmelidir. Böylece ikinci gün girilen sipariş en geç 5. gün teslim edilir. 4. gün girilen sipariş ise en geç haftanın ilk günü teslim edilir. Tüm hafta boyunca satış noktasında ürün olması sağlanır. Böylece olası bir risk durumunda ürünlerimizin müşterimizde mevcudiyetini sağlayabiliriz.

RİSK YÖNETİMİ SİMÜLASYONU

• Tüm şirket dört ayda bir gün mutlaka farklı bir risk senaryosu kapsamında uzaktan çalışmalı ve o günkü normal çalışmasını şirket dışından yapmalı. Orada yaşanan zorluklardan dersler çıkarılmalı ve bir sonraki çalışma gününde tedarik zinciri departmanı tarafından değerlendirmelidir. Bu doğrultuda ilgili departmanlardan düzeltici/önleyici faaliyetlerini alıp bir plan kapsamında takip etmelidir ve bu tespitlerinden yola çıkarak gerekli gördüğü yerlerde risk planını güncellemelidir.

Görüldüğü üzere risk planlaması tek başına tedarik zinciri yönetimi departmanı tarafından planlanan, uygulanabilen bir süreç değildir. Organizasyonların tüm departmanları tarafından katkıların olduğu, tüm fonksiyonların ciddiyetle uygulaması gereken, tedarik zinciri departmanı tarafından yönetilen ve kontrol edilen bir süreçtir. Kendi tecrübelerimden yola çıkarak tedarik zincirinde risk yönetimi başlığını biraz açmaya çalıştım, tabi konu bu kadar kısıtlı değil, aslında bu konu çok daha detaylı olarak incelemeye değer.

Gerçek risk yönetimi ancak beklenmeyenle yüzleştiğimizde ortaya çıkar. Bununla beraber dünyadaki ve ülkemizdeki şirketlerin çok küçük bir kısmı pandemiyi bir risk unsuru olarak görüp planlamasını bu doğrultuda yapmıştı. Pandemi sonrasında, risk yönetiminde, teknolojik gelişmelerden çok daha fazla yararlanılacağını düşünüyorum. Emin olduğum bir diğer konu ise bu günleri atlattıktan sonra risk yönetimi konusu tedarik zincirlerinin yönetiminde çok daha öne çıkacak. Organizasyonların bu dönemde yaşadıkları zorluklardan gerekli dersleri çıkardığını ve gelecekte benzeri durumlarda aynı zorlukları tekrar yaşamayacaklarını düşünüyorum.

SEKTÖRLER VE LOJİSTİK

Otomotiv
Enerji
Gıda
Akaryakıt
Tekstil
Kimya
İnşaat
Lastik
İhracat