10 Soruda: Covid-19 ve Tedarik Zinciri

26/06/2020 - 16:04:00

Covid-19’un pek çok Türk firması için tedarik zincirinin önemli halkalarından olan Çin, Batı Avrupa ve Kuzey Amerika’da üretimi ciddi oranda etkilediğini ve üretim ağlarında etkisi uzun süre devam edecek bir durgunluğa yol açtığını belirten KPMG Türkiye Strateji ve Operasyonlar Şirket Ortağı Serkan Ercin, “Şirketlerin bu dönemde geleneksel zaman serileri bazlı talep ve tedarik planlama modelleri yerine, daha esnek ve anlık değişimlerden kolay etkilenmeyecek analitik talep ve tedarik planlama modellerini uygulamaları gerekeceğini düşünüyoruz” dedi.

Etiketler: covid-19 kpmg serkan ercin tedarik zinciri

1-Türkiye iş dünyası Covid-19 pandemisinden nasıl etkilendi? Tedarik zinciri üzerindeki temel etki alanları nelerdir?

KPMG Türkiye’nin mart ayında gerçekleştirdiği “İş dünyasının gözünden Covid-19” anketine katılan yöneticilerin yüzde 88’i pandeminin ekonomide yarattığı tahribatın derecesini “yüksek” olarak görürken, pandeminin etkilediği asıl alanlar olarak satış ve finansman gösterildi. Katılımcıların yüzde 81’i, Türkiye ekonomisinin 2020’de ciddi oranda küçüleceğini öngördü. Katılımcıların yüzde 47’si, Covid-19 sebebiyle ham maddeye erişim ve lojistikte çok ciddi problemler yaşadıklarını belirtti, yaklaşık yüzde 45’i de üretim maliyetlerinde artışa ve iş gücü sıkıntılarına maruz kaldıklarını söylediler. Ankete göre özellikle küçük ve orta ölçekli şirketlerin, büyük şirketlere kıyasla pandeminin tedarik zinciri üzerindeki etkisini daha sert hissettiğini söyleyebiliriz. Ham madde tedarikinde ithalata bağımlı olan, satış tahminlerini pandemiye göre revize etmekte geç kalan, tedarik zincirindeki diğer paydaşların yaşadığı krizlerden daha kolay etkilenen şirketlerin pandemi dönemini hasarsız atlatmasının zor olduğu görülüyor.

2-Türkiye’de sektörlerin tedarik zincirlerinin Covid-19 pandemisinden etkilenme boyutları analiz edildiğinde, hangi sektörler daha çok etkilendi?

Covid-19 pandemisi pek çok Türk firması için tedarik zincirinin önemli halkalarından olan Çin, Batı Avrupa ve Kuzey Amerika’da üretimi ciddi oranda etkiledi ve üretim ağlarında etkisi uzun süre devam edecek bir durgunluğa yol açtı. Ham madde tedarikinde yurt dışına bağımlı olan ve satışlarında pandemi sebebiyle sert düşüşün yaşandığı seyahat, turizm, ev dışı perakende, giyim, finansal hizmetler ve otomotiv gibi sektörler, Covid-19’un tedarik zincirinde yarattığı problemlere en çok maruz kalan sektörler olarak öne çıkıyor. Geçen yılın aynı dönemine kıyasla ithalatı en çok azalan ürün grupları elbise ve giyim ile ilgili sektörler. Örme giyim eşyalarında yüzde 58, örülmemiş giyim eşyalarında yüzde 62 oranında ithalat düşüşü yaşandığı görülüyor. Demir çelik, ipek, nikel, bakır gibi ham maddelerde de yüzde 30-50 arası ithalat daralması gerçekleşti. İthalatın arttığı ürünlerin başında, hava taşıtları aksam ve parçaları geliyor. Geçen sene nisan ayına kıyasla bu grubun ithalatı yüzde 286 arttı. Hububat, sebze, tütün, meşrubat, et/balık, şeker gibi yenilebilir ürünler de ithalat artışının yaşandığı ürün grupları arasında yer alıyor. Giyim ve elbise grubu ürünlerinde ihracat, tıpkı ithalatta olduğu gibi yüzde 80’e varan oranlarda azalma gösterirken motorlu kara taşıtlarında da yüzde 70’e varan ciddi bir ihracat düşüşü gözlemleniyor. Mineral yakıtlar, kauçuk, organik kimyasal ürünler, cam, demir-çelik gibi ürünlerde de yüzde 10’dan yüzde 50’ye değişen oranlarda ihracat düşüşü gerçekleşti. Pandemi döneminde ihracatı artan ürünlerin başında yüzde 91 artış ile eczacılık ürünleri, yüzde 53 artış ile sebze/meyve ve yüzde 34 artış ile un/nişasta geliyor.

3-Pandemi etkilerini düşürmek ya da ortadan kaldırmak için kısa ve orta vadede alınması gereken başlıca aksiyonlar nelerdir?

Çalışanların sağlık güvenliğinin düzenli kontrol edilmesi, müşteriler ile iletişim frekansının artırılması ve müşterilerin pandemi dönemine ek ihtiyaçlarına çözüm üretmek gelir kaynaklarının artmasını sağlayacağını düşünüyoruz. Müşteri ve çalışan sağlığı dışında, şirketler için bu önemde kritik konumdaki nakit akışı ve likidite yönetimi şirketlerin ajandalarında üst sıralarda olmalı. Mevcut sözleşmelerin gözden geçirilip taahhütlerin yerine geldiğinden emin olmak, satın alma tasarrufları için hedefler koyulması ve stok ve lojistik maliyetlerinin optimizasyonun sağlanması nakit akışı konusunda şirketleri rahatlatacak önlemler arasında. Şirketler, bu önlemlerin dışında kısa vadeli geleceklerini garantiye almak amacıyla olası fırsatlar ve tehditler için hipotez çalışmaları başlatmalı ve optimum envanter maliyetlerini belirleyerek stoklarda kaynaklanan beklenmeyen ham madde israfının önüne geçmeli. Kriz döneminde kontratların hem müşteriler hem tedarikçiler ile kısa dönemli ve esnek kontratlar olması şirkete fayda sağlayacaktır. Orta vadeli düşünüldüğünde, şirketlerin tedarikçi bazında risk değerIendirmesi yapmaları gerektiği görülüyor. Analitik modeller ile tedarikçi değerlendirilmesi yapılmasının, yeni ve alternatif tedarikçi sağlanmasının ve ayrıca yerli tedarikçilerin desteklenerek güvene dayalı ilişkili kurulmasının özellikle bu tür kriz dönemlerinde hem ekonomik hem operasyonel fayda getireceğine inanıyoruz. Bunların yanı sıra, müşterilerden alınan veriler ile iç görü geliştirebilmek, müşteriyi daha iyi anlamak ve müşterinin davranışlarını tahmin edebilmek pandemi döneminde şirketin önüne koyacağı hedefleri oluştururken büyük bir girdi sağlayacaktır.

4-Bu dönemde dış kaynak kullanımı nasıl yapılandırılmalı? Dış kaynak kullanımı ile ilgili en önemli riskler nelerdir? Bu risklerle nasıl başa çıkılmalı?

Covid-19 pandemisi öncesinde, göreceli bol likidite ortamında dış finansmana fazlasıyla bağlı hale gelen firmalar için pandemi ekstra bir risk yarattı. Dünya çapında talepte yaşanan sert düşüş, yatırımcıları dolar ve hazine bonosu gibi daha güvenli enstrümanlara yönelterek dış kaynak ile büyüyen firmalar için finansman sıkıntısına sebep oldu. Dış finansman bulamayan firmalar için sermaye yatırımlarında yavaşlama/durma, faaliyet giderleri için kaynak sıkıntısı, büyüme planlarında aksaklıklar gibi riskler ortaya çıktığını görüyoruz. Türk firmaları için pandemi süresince bulunabilecek ucuz finansman kaynakları büyük oranda kamu kredileri olarak öne çıkıyor. Kamu tarafından sağlanan önlem paketleri ve kredi imkanları firmalar tarafından değerlendirilmeli.

5-Tedarik zincirinin etkin yönetiminde günümüzün iş ihtiyaçlarını karşılayacak finansal ve analitik yetkinlikler neler olmalıdır?

Şirketlerin bu dönemde geleneksel zaman serileri bazlı talep ve tedarik planlama modelleri yerine, daha esnek ve anlık değişimlerden kolay etkilenmeyecek analitik talep ve tedarik planlama modellerini uygulamaları gerekeceğini düşünüyoruz. Bu süreçte izlenebilirliği artırmak kritik öneme sahip olacak. Bu yüzden planlamanın odağına talep kavramını yerleştirmek ve talebin günlük raporlamalarla takibini sağlamak önem arz ediyor. Pandemi sürecinin tedarik zincirindeki diğer paydaşlara potansiyel etkisi değerlendirilmeli ve tedarik zincirindeki kilit performans göstergeleri kullanılarak sayısallaştırılmalı. Yapılan çalışmaya göre yüksek risk grubundaki paydaşlara alternatif tedarik veya satış kanalları belirlenmeli. Talep tarafında olduğu gibi bütçede de revizyona gidilmeli, net işletme sermayesi düşürülmeye çalışılmalı. Ayrıca, yeni nakit akış projeksiyonu çalışmaları yapılmalı ve periyodik olarak takip edilmeli. Nakit yönetiminde bu dönemde asgari ihtiyaç duyulabilecek kadar nakit ‘tampon’ olarak ayrılmalıdır. Bütün tedarik zinciri sürecinin analitik bakış açısıyla gözden geçirilip bazı maliyetlerin ortadan kaldırılması sağlanabilir. Şirket içinde kur, faiz, EMTIA riski ve hedging uygulamalarına ilişkin yetkinlikler artırılmalı. Ham madde fiyat riskinin yönetilmesine ilişkin aksiyonlar ayrıntılı şekilde tanımlanmalı. Fiyatlama teknikleri ile ilgili uygulamaların (Bloomberg / Reuters üzerinden, Excel bazlı, vb.) kullanımını yaygınlaştırmanın da verimliliği artıracağını düşünüyoruz.

6-Mikro tedarik zinciri nedir? Organizasyonlar, mikro tedarik zincirlerini nasıl yapılandırabilirler?

Mikro tedarik zinciri satın alma noktalarına yakın konumlandırılmış, merkezi olmayan, esnek tedarikçi kontratlarına ve ilişkilerine sahip, asıl tedarik zincirine paralel geliştirilmiş mini tedarik modelleridir. Mikro tedarik zincirinin yapılandırılmasında öncelikle gelir kalemlerindeki çeşitlilik analiz edilerek, en çok gelir ve kâr getiren kalemlerin tespit edilmesi gerekmekte. Sonrasında en yüksek kaliteyi talep eden müşteri grupları belirlenerek bu müşteri gruplarında en düşük maliyetlerin nasıl başarılabileceği ideal düzende tanımlanmalı. İdeal düzene ulaşılabilmesi için yeni mini operasyonel modeller tasarlanması da gerekiyor. Kendine özel operasyonel modeli olan her bir müşteri grubuna göre, şirketin operasyonel yapısı dinamik olarak yönetilmeli. Son olarak; operasyonel maliyetlerde, gelir ve kâr seviyesinde, müşteri memnuniyet oranında önce/sonra analizleri yapılarak beklenen iş etkisi ölçülmeli.

7-Satın alma faaliyetlerinin performansının ölçümünde kilit alanlar nelerdir? Bu dönemde tedarikçilerden nasıl daha iyi performans alınır?

Satın alma faaliyetlerinde performansı belirleyen en kilit faktörler fiyat-maliyet, ürün-kalite, lojistik ve organizasyon olarak özetlenebilir. Satın alma konusunda bu dört bileşen, en kritik performans ölçümlerini sağlıyor. Fiyat-maliyet karlılık konusunda şirketin atar damarı olarak görülebilecek bir ölçümdür. Satın almalarda (eğer ölçek ekonomisi mevcut değilse) şirket bünyesinde üretilmesi durumunda maruz kalınacak üretim maliyeti, satın alma fiyatını aşan ürünler tercih edilmelidir. Ürün-kalite şirketin rekabetçiliğini belirleyen metrik olarak öne çıkıyor. Daha yüksek pazar payı, satın alınan ara mal ve ham maddelerin ürün-kalite bağlamında verimli olmasını ön şart koşuyor. Satın alma işlemlerinin verimliliği lojistik birimiyle olan iş birliğine ve koordinasyona da sıkı şekilde bağlı. Şirketin faaliyetlerine ve seçtiği stratejiye göre değişiklik gösterebilecek lojistik faaliyetlerinin planlanması, satın almanın verimliliğini dolaylı yoldan belirleyen en önemli faktörlerden. Satın alma ekibinin organizasyonu da satın alma faaliyetlerinin performansını belirlemekte. Lojistik ve diğer birimler ile koordinasyona imkan sağlayacak bir organizasyon tasarımı, satın alma ekibinin performansını geliştireceğini öngörebiliriz. Covid-19 pandemisi döneminde tedarikçilerin olabildiğince yerli üreticilerden seçilmesi, tedarikçi kontratlarında uzun vadeye yoğunlaşmış kazan-kazan çözümlerin önerilmesi, yüksek fiyatlı satın alma gruplarında alternatif tedarikçilerin değerlendirilmesi gibi önlemler kritik öneme sahip.

8-Satın alma ile lojistik arasındaki koordinasyon sorunları nasıl giderilebilir?

Tedarik zincirinde satın alma ve lojistik birimleri arasındaki koordinasyon sorunları, çeşitli yatay ve dikey koordinasyon süreçleri tasarlanarak ortadan kaldırabilir. Birimler arasındaki iletişimi kolaylaştıracak ve gerçek zamanlı veri iletişimini mümkün kılacak çeşitli bilgi teknolojisi yazılımları, yatay koordinasyon sağlayarak satın alma ve dağıtım birimleri arasındaki iş birliğini artıracaktır. Satın alma ve lojistik arasındaki veri alışverişini hızlandıran yazılımlar, iki birimin de sipariş terminine uyumlu şekilde hareket etmesini kolaylaştırıyor. Bu yazılımların ERP uygulamalarıyla entegrasyonu, tüm operasyonel süreçlerin yönetimi ve analizi açısından da yararlı olacak. Yatay koordinasyonu artırabilecek bir diğer yöntem olarak stoktan sevkiyat (make-to-stock, MTS) gösterilebilir. Buna göre sipariş geldiği anda ürünler doğrudan müşteriye sevk ediliyor ve ciddi zaman tasarrufu elde ediliyor. Yüksek miktarda üretilen, standart endüstriyel ürünler için MTS etkin bir sevkiyat yöntemidir. Eğer satılan ürünlerin temel aksamları önceden imal edilmiş ancak henüz birleştirilerek son ürün haline getirilmemiş ise siparişe göre üretim (assemble-to-order, ATO) yöntemi de satın alma ve lojistik arasındaki iletişimi artıracaktır. ATO’ya göre siparişi alınan ürünlerin aksam ve parçaları hızlı şekilde birleştirilerek müşteriye sevkiyata başlanır. Müşteri talebinin tahmin edilebilir, yüksek hacimde üretimi yapılan ürün grupları ATO için idealdir. Dikey koordinasyon örneği olarak, lojistik ve satın alma birimlerinin bir çatı altında yönetilmesini mümkün kılan yeni bir organizasyonel yapı tasarımı verilebilir.

9-Tam zamanında yönetiminin (Just In Time- JIT-) temel prensipleri nelerdir?

Tam zamanında üretim (JIT) envanter yönetimi, aynı zamanda yalın üretim olarak da bilinir ve üreticilerin verimliliği artırmak için kullandıkları bir envanter stratejisidir. JIT yöntemini uygulamak için, üretim sistemi stratejilerini belirlemede dikkate alınması gereken altı temel ilke vardır: 1. Ana Üretim Planına uygun üretim: Bitmiş malları zamanında ve doğru miktarda tam zamanında üretmek ve depolama maliyetini azaltmak gerekmektedir. 2. Az miktarda üretim: Üretim, bir çok lotta planlanmayı önlemek için az gerçekleşmektedir. 3. İsraf azaltma: Atık mevcut operasyonlarının her alanında yok edilmelidir. Girdi kaynaklarının (malzeme, enerji, makine veya çalışma saatleri vb.) tüm kullanımı, üretim hedefine ulaşmak için gereken minimum değeri aşmamalıdır. 4. Ürün akışının sürekli iyileştirilmesi: Asıl hedef, darboğazlara neden olan ve verimsiz üretim koşullarını engelleyebilecek tüm koşulları (rölantide çalışmak, gecikme, malzeme taşıma vb.) ortadan kaldırmaktır. 5. Ürün kalitesinin iyileştirilmesi: Sürecin her adımında tam kontrol yoluyla bir sıfır hata durumuna ulaşmak için çaba sarf edilmelidir. 6. Uzun vadeli düşünme: JIT üretim sisteminin uygulanması uzun vadede tüm tarafların taahhüdü üzerine inşa edilmelidir.

10-Küresel ölçekte geleceğin tedarik zincirleri nasıldır?

Eski tedarik zincirlerinde güçlü öz sermaye ihtiyacı ve etkin nakit akışı önemliyken artık güçlü iş ağı ve üçüncü taraflar ile güçlü ilişkiler ön plana çıkıyor. Akıllı teknolojiler ile iyileşen ve kendini sürekli anlık optimize eden tedarik zincirlerinin geleceğe yön vereceği görülüyor. Sabit, oturmuş, sürekli kullanılan rotaların yerini dinamik rotalar alırken, sabit maliyetlerdense dinamik maliyetlerin ön plana çıktığı görülüyor. Eski tedarik zincirleri satın alma ve ham madde tedariki ağırlıklı iken şimdiki ve geleceğin tedarik zincirleri tedarikçilerden müşterilere uçtan uca tüm değer zincirini kapsıyor. Geleceğin tedarik zinciri, bulut tabanlı, kendinden öğrenen yapay zeka uygulamaları ile desteklenmiş, nesnelerin birbiri ile internet altyapısıyla bağlantılı olduğu iletişim ağı ile otomatik olarak yönetilebildiği, gerçek zamanlı uçtan uca izlenebilir olarak tanımlanıyor Nesnelerine internetine ek olarak blockchain teknolojisi de tedarik zincirinin geleceğine yön verecek gelişmelerden birisi olarak öne çıkıyor. Blockchain bazlı bir veri tabanı özellikle satın alma, dijital ödemeler, lojistik ve imalat gibi tedarik zinciri birimlerinde kaynak tasarrufu sağlıyor ve takip edilebilirliği artırıyor.

SEKTÖRLER VE LOJİSTİK

Otomotiv
Enerji
Gıda
Akaryakıt
Tekstil
Kimya
İnşaat
Lastik
İhracat